الاستراتيجيات الرئيسية للمشتريات

في عام 2021، أجبر النقص في أشباه الموصلات شركات صناعة السيارات العالمية على وقف خطوط إنتاجها، مما كلف القطاع خسائر تجاوزت 210 مليار دولار من الإيرادات المفقودة، وبحلول عام 2022، أفاد ما يقرب من 75% من مديري سلاسل الإمداد عن تعرضهم لاضطرابات متكررة، بدءًا من إغلاق الموانئ وصولًا إلى نقص المواد الخام. وكشفت هذه الأزمات عن حقيقة جديدة: لم تعد المشتريات مجرد وظيفة داعمة، بل أصبحت استراتيجية للبقاء. وفي عام 2025 وما بعده، يُتوقع من قادة المشتريات ليس فقط خفض التكاليف، بل بناء المرونة، وترسيخ الاستدامة، وتسخير التحول الرقمي للحفاظ على قدرتهم التنافسية.

1. بناء سلاسل إمداد مرنة عبر تنويع المصادر والاعتماد على المورّدين المحليين

في أعقاب الأزمات العالمية المتكررة، أصبحت المرونة حجر الزاوية في أي استراتيجية ناجحة. وتتوقع شركة IDC أن 50% من الشركات ستتحول نحو تحقيق التوازن في تنويع مصادرها بحلول عام 2025، مما سيعزز موثوقية الإمداد بنحو 10 نقاط مئوية. وفي آسيا، تمكنت المؤسسات التي اعتمدت على قواعد إمداد إقليمية من تحسين هوامش أرباحها بنحو نقطتين مئويتين بالفعل.

وتُظهر الأدلة أهمية التوجه الإقليمي؛ فالشركات الأوروبية التي اعتمدت على مصادر من داخل الاتحاد الأوروبي واجهت اضطرابات لوجستية أقل (22%) مقارنة بـ 44% لتلك التي تعتمد على الواردات الصينية. ويُعد قطاع الأزياء مثالًا حيًا على ذلك؛ حيث تقوم العلامات التجارية الفاخرة الآن بتقسيم مصادرها بين جنوب شرق آسيا والهند، وتستثمر في المورّدين المحليين لتقليل الاعتماد على مناطق بعينها.

2. تسخير الذكاء الاصطناعي والتحليلات التنبؤية

تتسارع وتيرة الثورة الرقمية في قطاع المشتريات. ورغم الحماس المبدئي، تُظهر استطلاعات الرأي الحديثة واقعًا أكثر اتزانًا فيما يتعلق بتبني هذه التقنيات. على سبيل المثال، وجد استطلاع أجرته شركة KPMG في عام 2024 أنه بينما يستكشف العديد من المديرين التنفيذيين الذكاء الاصطناعي، فإن حوالي 18% فقط من مؤسسات سلاسل الإمداد قد وصلت به إلى مرحلة النضوج. ويتحول التركيز الآن من مجرد التجربة إلى تحقيق قيمة ملموسة.

لقد تجاوز الذكاء الاصطناعي التوليدي مرحلة الضجيج الإعلامي. ففي منتدى عالمي للمشتريات عُقد في عام 2025، سلط القادة الضوء على كيفية مساهمة الذكاء الاصطناعي في تقليل أعباء العمل اليدوي، وتسريع تحليل مخاطر الموردين، وتقديم رؤى فورية لدعم اتخاذ القرار. وتُظهر أبحاث McKinsey أن الشركات التي تتبنى "التخطيط بدون لمس" القائم على الذكاء الاصطناعي يمكنها زيادة هوامش أرباحها الإجمالية بنسبة تتراوح بين 1% و3%، وتحسين العائد على حقوق الملكية بنسبة 2% إلى 4%.

3. ترسيخ المعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) ومعالجة انبعاثات النطاق الثالث

لم تعد الاستدامة خيارًا. فانبعاثات النطاق الثالث، التي تتركز بشكل أساسي في سلسلة الإمداد، تمثل أكثر من 70% من البصمة الكربونية للشركة. ومع ذلك، لا يزال نصف الشركات العالمية بعيدًا عن تحقيق أهدافه المتعلقة بالنطاق الثالث بسبب ضعف بيانات الموردين ومحدودية القدرة على التأثير.

وقد بدأ قادة الصناعة في التحرك، فمثلًا، منصة "Sustainability Exchange" من أمازون تزود الموردين بأدوات للقياس، ومشروع "Gigaton" من وولمارت قد تجاوز بالفعل أهدافه لخفض الانبعاثات، بينما تتعاون شنايدر إلكتريك مع أكثر من 2,200 مورد في برامج لإزالة الكربون. وبالنسبة لفرق المشتريات، أصبح دمج معايير الانبعاثات في تقييم الموردين وعقودهم أمرًا أساسيًا لا يقل أهمية عن السعر أو الجودة.

4. الاستفادة من تمويل سلاسل الإمداد ورأس المال العامل

تُعد المرونة المالية أداة قوية في يد إدارات المشتريات، ولكنها غالبًا ما تكون غير مستغلة بالكامل. يبلغ حجم السوق العالمي لتمويل سلاسل الإمداد (SCF) حاليًا حوالي 275 مليار دولار سنويًا، بينما تقدر منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) أن الإمكانات الحقيقية تتجاوز 1.3 تريليون دولار.

تسمح برامج الخصم الديناميكي وتمويل سلاسل الإمداد للموردين بالحصول على مدفوعات مبكرة بتكلفة أقل، مما يحسن سيولتهم النقدية بينما يقوم المشترون بتمديد شروط الدفع بشكل استراتيجي. وهذا يبني الثقة، ويزيد من استقرار شبكات الموردين، ويعزز استمرارية الأعمال خلال الأزمات. وبالنسبة للعديد من الشركات، أدى دمج تمويل سلاسل الإمداد مباشرة في استراتيجيات فئات المشتريات إلى تحويل علاقات الموردين من مجرد معاملات تجارية إلى شراكات تعاونية.

5. الأتمتة والتوحيد القياسي لسد فجوة الإنتاجية

يستمر عبء العمل في قطاع المشتريات في النمو بوتيرة أسرع من عدد الموظفين. ويخطط أكثر من 60% من مديري المشتريات لتوسيع نطاق الأتمتة والأدوات الرقمية على مدى السنوات الخمس المقبلة.

إن الرقمنة الشاملة، بدءًا من إدارة دورة حياة العقود وصولًا إلى الفوترة الآلية، تحرر المحترفين من المهام المتكررة وتعيد توجيه تركيزهم نحو الابتكار مع الموردين والمفاوضات الاستراتيجية. ولا يتعلق الأمر باستبدال الموظفين، بل بمنح فرق المشتريات القدرة على قيادة عملية خلق القيمة.

الخاتمة

لقد غيرت أزمات السنوات الماضية وجه المشتريات إلى الأبد. في عام 2025 وما بعده، لن تقيس المؤسسات الناجحة أداء المشتريات فقط من خلال التوفير في التكاليف، بل بقدرتها على تحقيق المرونة، والاستدامة، والابتكار، والرشاقة المالية. فتنويع المصادر يقلل من المخاطر، والذكاء الاصطناعي يسرّع اتخاذ القرار، وإدارة انبعاثات النطاق الثالث تحمي الكوكب والعلامة التجارية، والأدوات المالية تحافظ على استمرارية الموردين، والأتمتة تطلق العنان لفرق العمل للابتكار.

لم تعد المشتريات مجرد عامل تمكين صامت في الخلفية، بل أصبحت لاعبًا محوريًا يشكل استمرارية الأعمال والنمو والثقة. وأولئك الذين يتبنون هذه الاستراتيجيات لن يتمكنوا من تجاوز الاضطرابات فحسب، بل سيحددون الميزة التنافسية للمستقبل.