فتح أسواق جديدة: قوة "استراتيجية المحيط الأزرق

مقدمة

في عام 2006، كانت جدة تلوّح بجهاز تحكم صغير وكأنه مضرب تنس، بينما كانت عائلتها تهتف بحماس والتلفاز يسجّل النقاط أمامهم. هذا المشهد البسيط، الذي تكرر في ملايين المنازل حول العالم، مثّل نقطة تحول في صناعة ألعاب الفيديو. فقد غيّر جهاز Nintendo Wii قواعد اللعبة، فلم يعد استهلاك الألعاب مقتصرًا على شريحة الشباب المتمرسين بالتقنية، بل جذب عائلات وكبار السن ومستخدمين عاديين لم يعتبروا أنفسهم يومًا من اللاعبين.

النتيجة كانت استثنائية، إذ تجاوزت مبيعات جهاز الـWii أكثر من 101.63 مليون وحدة عالميًا، وهو نجاح لم يتحقق عبر منافسة مباشرة في سوق مكتظ، بل من خلال ابتكار طلب جديد وإعادة تعريف حدود الصناعة.

1. ما هو المحيط الأزرق حقًا؟

تعني "استراتيجية المحيط الأزرق" خلق مساحة سوقية غير متنازع عليها، مما يجعل المنافسة غير ذات أهمية، وخلق طلب جديد واستقطابه، ومواءمة منظومة الأنشطة بأكملها سعيًا لتحقيق التميز وخفض التكاليف في آنٍ واحد.

أي إنها تحوّل الانتباه من المنافسين إلى المشترين وغير العملاء، أي الأشخاص الذين قد يقدّرون عرضك إذا أعدت تصميمه ليركز على ما يهمهم بالفعل.

2. الأرقام وراء خلق الأسواق

وجد تحليل كبير شمل قطاعات متعددة أن معظم نماذج العمل الجديدة كانت توسيعًا للفئات الحالية، حيث شكلت هذه النماذج 86% من الإجمالي وحققت 62% من الإيرادات، ولكن 39% فقط من الأرباح.

أما الحصة الأصغر، وهي 14% من النماذج التي خلقت أسواقًا جديدة، فقد حققت 38% من الإيرادات و61% من الأرباح. هذا التباين يوضح لماذا يأتي النمو بشكل أسرع عندما تنجح في فتح أبواب الطلب الجديد.

الحالة الأولى: سيرك دو سوليه (Cirque du Soleil)

في قطاع السيرك الذي كان يشهد تراجعًا، أعاد سيرك دو سوليه تصور المنتج ليركز على البالغين الذين يقدّرون الفن والموسيقى والقصة والإنتاج المسرحي الاحترافي.

في أقل من عشرين عامًا، وصل إلى مستوى من الإيرادات استغرق السيرك التقليدي أكثر من قرن لتحقيقه، وخلال عشر سنوات، زادت إيراداته بمقدار 22 ضعفًا. هذا هو خلق السوق عمليًا: حيوانات أقل ونجوم أقل، مقابل المزيد من المسرح والتصميم، مما أدى إلى منحنى قيمة مختلف جعل المنافسين غير ذي صلة.

الحالة الثانية: نينتندو وي (Nintendo Wii)

بدلاً من الدخول في سباق تسلح على صعيد الأجهزة، أعاد جهاز Wii صياغة القيمة لتتمحور حول التحكم الحركي، والبساطة، واللعب الاجتماعي الذي جذب العائلات وكبار السن والمستخدمين العاديين.

استهدف الجهاز غير العملاء ووسّع السوق، وهي خطوة كلاسيكية من خطوات المحيط الأزرق تم توثيقها في دراسات الحالة التعليمية والتقارير التي أبرزت كيف ساهم التصميم الميسّر في توسيع قاعدة الجمهور.

3. كيف تصمم محيطك الأزرق الخاص؟

هناك أداتان عمليتان تساعدان الفرق على الانتقال من الفكرة إلى التنفيذ:

1. مخطط الاستراتيجية (Strategy Canvas): ارسم خريطة لكيفية تنافس قطاعك اليوم، ثم ارسم منحنى قيمة مختلفًا يركز على العوامل القليلة التي تهم المشترين أكثر من غيرها. يجب أن يتميز المنحنى بالتركيز، والتباين، وشعار واضح يعبر عن القيمة بلغة بسيطة.
2. إطار العمل الرباعي (Four Actions Framework) وشبكة (ERRC): حوّل المنحنى إلى خيارات عملية: ما الذي يجب إلغاؤه (Eliminate)، وما الذي يجب تقليصه (Reduce)، وما الذي يجب زيادته (Raise)، وما الذي يجب ابتكاره (Create). يجبر هذا الإطار الفرق على التحول من مقارنة الأداء بالمنافسين إلى إعادة بناء قيمة المشتري.

استخدم هذا النهج للتخلص من الميزات المكلفة التي لا يقدّرها الناس، وتعزيز ما يحبونه، وابتكار عناصر لم يقدمها قطاعك من قبل.

4. التنفيذ الذي يضبط التكاليف

تنجح استراتيجيات المحيط الأزرق عندما يسير التميز وخفض التكلفة جنبًا إلى جنب. يحدث ذلك عندما تعيد تخصيص الموارد بعيدًا عن الميزات التقليدية وتوجهها نحو ما يقدّره المشترون حقًا، ثم توائم بين السعر والتكلفة ومنظومة الأنشطة بأكملها.

هذا هو ابتكار القيمة، وهو المنطق التشغيلي الذي يجعل الطلب الجديد مربحًا بدلاً من أن يكون مدعومًا.

الخلاصة

إذا شعرت بأن النمو متوقف، فتوقف عن التنافس على نفس العوامل التي يركز عليها الجميع. انظر إلى غير العملاء والمهام التي يريدون إنجازها، وتصوّر منحنى القيمة الحالي، واستخدم "إطار العمل الرباعي" لتصميم منحنى جديد، واختبر شعارًا بسيطًا وموثوقًا، وحدد سعرًا يجذب كتلة المشترين مع الحفاظ على ضبط التكاليف.

سواء كنت تعيد ابتكار نموذج عمل متراجع، أو تجعل منتجًا يوميًا بسيطًا بشكل مبهج، أو تجذب مستخدمين جددًا إلى فئة ناضجة، فإن الدرس هو نفسه: اخلق مساحة جديدة، ودع الطلب يقودك إلى الأمام.